About Liverpool FC

League Champions

1900-01, 1905-06, 1921-22, 1922-23, 1946-47, 1963-64, 1965-66, 1972-73, 1975-76, 1976-77, 1978-79, 1979-80, 1981-82, 1982-83, 1983-84, 1985-86, 1987-88, 1989-90

European Cup Winners

1976-77, 1977-78, 1980-81, 1983-84, 2004-05

FA Cup Winners

1964-65, 1973-74, 1985-86, 1988-89, 1991-92, 2000-01, 2005-06

League Cup Winners

1980-81, 1981-82, 1982-83, 1983-84, 1994-95, 2000-01, 2002-03

UEFA Cup Winners

1972-73, 1975-76, 2000-01

European Super Cup Winners

1977, 2001, 2005

Super Cup Winners

1985-86

FA Charity Shield Winners

1964*, 1965*, 1966, 1974, 1976, 1977*, 1979, 1980, 1982, 1986*, 1988, 1989, 1990*, 2001, 2006 ( * shared)

Division Two Winners

1893-94, 1895-96, 1904-05, 1961-62

Lancashire League Winners

1892-93

Carlsberg Trophy

1997-98, 1998-99, 1999-2000

Reserve Division One Winners

1956-57, 1968-69, 1969-70, 1970-71, 1972-73, 1973-74, 1974-75, 1975-76, 1976-77, 1978-79, 1979-80, 1980-81, 1981-82, 1983-84, 1984-85, 1989-90, 1999-2000, 2007-08

Barclays Reserves National Champions

2007-08

FA Youth Cup Winners

1995-96, 2005-06, 2006-07




On April 15 1989, 24,000 Liverpool fans travelled to a football match. 96 never returned. Over 20 years after Britain's worst sporting disaster, we want the world to see the faces of the fans whose hopes and dreams for the future ended that day.

Collectively they've become known as 'The 96' but to the families and friends they left behind, they were simply a dad, a son, a brother and a sister; a cousin, an auntie, an uncle and a grandad; a boyfriend, a husband, a soul mate and a best friend.

As the wife of one of the supporters who never came home so eloquently put it in a letter published on this website on the 20th anniversary of the disaster, "To the world my husband is one of the 96, but to me and his children, he was always our number one."

To those who didn't know them, the fans who died at Hillsborough that day may just be a number of names etched into the Hillsborough Memorial marble.

24,000 tickets, 23 turnstiles, two criminally overcrowded pens, 96 dead and 766 people injured - numbers alone don't even begin to tell half the story of a disaster that has shaped Liverpool Football Club and the fans that will forever follow it.

Probably the most significant number in this whole sorry tragedy is the one that depicts the age of each victim on the slide show below.

That number, and the faces staring back at you - captured during happier times - tells you everything you need to know about why the events of April 15, 1989 and the fans who died that day will never ever be forgotten.






April 15 may be the saddest day of the year for Liverpool supporters as they remember the Hillsborough disaster, but it's not the only day when many fans stop for a moment to think of a large group of football supporters who went to a match only never to return.

If Hillsborough is the saddest day in the club's history, May 29th is surely the lowest.

On May 29 1985, 39 football fans died when a wall collapsed at the Heysel stadium in Belgium. What should have been one of the greatest nights in the club's history turned into a nightmare.

May 29th remains a day of remembrance for both Juventus and Liverpool supporters.

Liverpool FC Past Managers

 

 

William Barclay (1892 - 1896)

After the defection, Houlding and Barclay were left with a football ground and no team, but together rapidly and successfully created a brand new one - Liverpool Football Club.


William Barclay / John McKenna (1892 - 1896)


John McKenna (1892 - 1896)

When Everton left Anfield following a disagreement over rent John Houlding was left with a football ground and no team.


Tom Watson (1896 - 1915)

One of the great figures of the early Football League, Tom Watson led Liverpool to their first two Division One titles and our first ever FA Cup final.


David Ashworth (1919 - 1922)

He may have only graced Anfield for three years but during that time David Ashworth still managed to lead the club to its third First Division title.


Matt McQueen (1923 - 1928)

When David Ashworth suddenly and surprisingly left Anfield for Oldham Athletic early in 1923, Liverpool turned to one of their directors as a temporary answer.


George Patterson (1928 - 1936)

George Patterson's eight year spell in charge of Liverpool will be best remembered for being somewhat uneventful.


George Kay (1936 - 1951)

Despite leading Liverpool to a First Division title and an FA Cup final, few would argue that the most memorable feat of George Kay's spell in charge of Liverpool was the signing of one Billy Liddell.


Don Welsh (1951 - 1956)

The 1950s was not a particularly good decade for Liverpool Football Club.


Phil Taylor (1956 - 1959)

Phil Taylor has a somewhat unfortunate place among the elite few to have held the Anfield hot-seat.


Bill Shankly (1959 - 1974)



Bob Paisley (1974 - 1983)

Twenty trophies in nine seasons - not bad for a man who was loathe to make the step into football management.


Joe Fagan (1983 - 1985)

It was almost inevitable that the successor to Bob Paisley's reign as Reds boss would come from within the confines of the club's famous Bootroom.


Kenny Dalglish (1985 - 1991)

When Kenny Dalglish was installed as the club's first-ever player/manager in the summer of 1985 he was already regarded as the undisputed King of the Kop.


Graeme Souness (1991 - 1994)

In six highly successful seasons as a Liverpool player Graeme Souness was at the heart of some of the Reds' finest triumphs.


Roy Evans (1994 - 1998)

In August 1974 Liverpool made an addition to their backroom staff that led chairman John Smith to say: "We have not made an appointment for the present but for the future. One day Roy Evans will be our manager."


Roy Evans / Gerard Houllier (1998 - 1998)


Gerard Houllier (1998 - 2004)

The summer of 1998 heralded the beginning of a French revolution at Anfield.

Rafael Benitez (2004 - 2010)

He was hailed as our Spanish messiah, a genial tactician who restored our reputation as one of Europe's biggest clubs and led us to one of the greatest triumphs in our history.


Roy Hodgson (2010 - 2011)

Following the departure of Rafael Benitez, Liverpool installed Roy Hodgson as manager in the summer of 2010 - but his Merseyside tenure would ultimately last little more than six months.

John Henry and Tom Werner are the ultimate owners of The Liverpool Football Club and Athletic Grounds Limited (the Club), each owning 50% of the voting rights in the Club.

The Board of Directors is listed below. Information on this page is accurate at the time and date of publication.

J. Henry (Principal Owner) Director

T. Werner (Chairman) Director

C.M.C. Purslow Director

P. Nash Director

I. Ayre Director

D. Ginsberg Director

J. Vinik Director

M. Gordon Director

 

Sorry, if i'm wrong and i don't have more detail ....

 

Source : l4us {kaskus}  

Kepemimpinan

K E P E M I M P I N A N

 Nama : Panggih Kalanika Krisna

 Kelas : 1DB20

 NPM : 35110309

Definisi Kepemimpinan 

Menurut sejarah, masa “kepemimpinan” muncul pada abad 18. Ada beberapa pengertian kepemimpinan, antara lain :

1. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk  mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 24).

2. Kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Shared Goal, Hemhiel & Coons, 1957, 7).

3. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai tujuan bersama (Rauch & Behling, 1984, 46).

4. Kepemimpinan adalah kemampuan seni atau tehnik untuk membuat sebuah kelompok atau orang mengikuti dan menaati segala keinginannya.

5. Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 1990, 281).

Banyak definisi kepemimpinan yang menggambarkan asumsi bahwa kepemimpinan dihubungkan dengan proses mempengaruhi orang baik individu maupun masyarakat. Dalam kasus ini, dengan sengaja mempengaruhi dari orang ke orang lain dalam susunan aktivitasnya dan hubungan dalam kelompok atau organisasi. John C. Maxwell mengatakan bahwa inti kepemimpinan adalah mempengaruhi atau mendapatkan pengikut. 

Pengertian Pemimpin

Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan tercapai tujuannya  jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama-sama (Panji Anogara, Page 23).

Tugas dan Peran Pemimpin

1.       Pemimpin bekerja dengan orang lain

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi sebaik orang diluar organisasi. 

2.       Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akontabilitas).

Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.

3.       Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas

     Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada  staf.  Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secara efektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif. 

4.       Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual

Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan  lain. 

  

5.       Manajer adalah seorang mediator

Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).

6.       Pemimpin adalah politisi dan diplomat

Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya.

 

4.       Pemimpin membuat keputusan yang sulit

Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

Menurut Henry Mintzberg,  Peran Pemimpin adalah :

1. Peran hubungan antar perorangan, dalam kasus ini fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh, pembangun tim, pelatih, direktur, mentor konsultasi.
2. Fungsi Peran informal sebagai monitor, penyebar informasi dan juru bicara.
3. Peran Pembuat keputusan, berfungsi sebagai pengusaha, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan negosiator

Mencapai kepemimpinan yang berprinsip tidaklah mudah, karena beberapa kendala dalam bentuk kebiasaan buruk, misalnya: (1) kemauan dan keinginan sepihak; (2) kebanggaan dan penolakan; dan (3) ambisi pribadi.  Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan dan pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman sangat penting untuk mendapatkan perspektif baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.

Hukum alam tidak dapat dihindari dalam proses pengembangan pribadi. Perkembangan intelektual seseorang seringkali lebih cepat dibanding perkembangan emosinya. Oleh karena itu, sangat disarankan untuk mencapai keseimbangan diantara keduanya, sehingga akan menjadi faktor pengendali dalam kemampuan intelektual. Pelatihan emosional dimulai dari belajar mendengar.  Mendengarkan berarti sabar, membuka diri, dan berkeinginan memahami orang lain.  Latihan ini tidak dapat dipaksakan.  Langkah melatih pendengaran adalah bertanya, memberi alasan, memberi penghargaan, mengancam dan mendorong. Dalam proses melatih tersebut, seseorang memerlukan pengontrolan diri, diikuti dengan memenuhi keinginan orang.

Mengembangkan kekuatan pribadi akan lebih menguntungkan dari pada bergantung pada kekuatan dari luar. Kekuatan dan kewenangan bertujuan untuk melegitimasi kepemimpinan dan seharusnya tidak untuk menciptakan ketakutan.  Peningkatan diri dalam pengetahuan, ketrampilan dan sikap sangat dibutuhkan untuk menciptakan seorang pemimpin yang berpinsip karena seorang pemimpin seharusnya tidak hanya cerdas secara intelektual, tetapi juga emosional (IQ, EQ dan SQ).

Daftar Pustaka 

Deviton JA., 1995 The Interpersonal Communication Book, 7^th Ed., Hunter College of The

City University of New York.

Greenberg J. & Baron RA., 1996 Behavior in Organizations: Understanding & Managing The Human Side of Work, Prentice Hall International Inc., p: 283 – 322.

Muchlas M., 1998 Perilaku Organisasi, dengan Studi kasus Perumahsakitan, Program Pendidikan Pasca Sarjana Magister Manajemen Rumahsakit, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Nortcraft GB and Neale MA., 1990 Organizational Behavior: A Management Challenge, The Dryden Press, Rinehart & Winston Inc.

Robbins S., 1996 Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications., San Diego State Uniersity, Prentice Hall International Inc.

Robbins S., 1996 Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi, San Diego State University, diterbitkan oleh PT Prenhalinddo, Jakarta.

kmpk.ugm.ac.id/data/SPMKK/5a-KEPEMIMPINAN(revDes'02).doc 

Budaya Organisasi

Nama : Panggih Kalanika Krisna
Kelas : 1DB20
NPM : 35110309

Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif.

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.

Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:

• Apakah mendorong kerja tim?
• Apakah menghargai inovasi?
• Apakah menekan inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.

Asal muasal budaya organisasi.

Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.

Karakteristik budaya organisasi

Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.

• Inovasi dan keberanian mengambil risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
• Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, d perhatian pada hal-hal detail.
• Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
• Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
• Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
• Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
• Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Nilai dominan dan subbudaya organisasi

Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama.^[6] Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.
Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa mempengaruhi perilaku anggotanya.

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Budaya_organisasi

Tugas PDE - Analisis Font

Nama : Panggih Kalanika Krisna
NPM : 35110309
Kelas : 1DB20

1. Franklin Gothic Demi

Nama lengkap : Franklin Gothic Demi 

Jenis huruf : Sans - Serif

Diciptakan oleh : Morris Fuller Benton

Karakteristik :

Versi ini memiliki x sedikit diperbesar-tinggi dan alfabet huruf kecil cukup kental.

Pemakaian : Font ini telah banyak di gunakan di banyak iklan dan berita utama di surat kabar.

Tanggal Rilis : 1902

{ Tulisan di atas menggunakan font yg bersangkutan }

2. Frnnch Script MT

Nama Lengkap : French Script MT

Jenis Huruf : Script

format : True Type & Open Type

Diciptakan Oleh : font ini awalnya di potong oleh Sthepenson Blake pada tahun 1905.

Karakteristik : Script gaya tegak kaligrafi dan huruf kecil sambung.

 Pemakaian : Biasanya di gunakan untuk undangan, kartu ucapan dan pengumuman

Tanggal rilis : 1995 dan di modifikasi kembali tahun 2006

{ Tulisan di atas menggunakan font yang berkesangkutan }

 

3. Garamond

Nama lengkap : Garamond 

 Jenis Huruf : Serif

Diciptakan Oleh : Claude Garamond lalu di potong lagi oleh Jean Jannon tahun 1615

Karakteristik : Memiliki huruf yang indah dengan informalitas yang baik dan serif atas memiliki kemiringan  ke bawah.

Pemakaian : biasanya untuk penulisan buku maupun surat.

Tanggal rilis : 1561

{ Tulisan di atas menggunakan huruf yang bersangkutan }